El temps és un recurs escàs per malgastar-lo en reunions inútils. M'agrada la solució radical de 43 Folders, encara que sigui poc pràctica. En els comentaris del post hi ha idees més factibles.
(21-10-07)
D'una presentació sobre el disseny i la felicitat de Stefan Sagmeister. Via 43 folders. (01-07-07)
El millor chuletón a aquesta banda de l'Atlàntic es menja a Casa Julián, a Tolosa, prop de Donostia. Reserveu al 943 671 417 i prepareu la cartera. L'únic restaurant del món on ser cec és un avantatge, perquè no veureu lo pollós que està tot.
(14-06-07)
La setmana passada parlàvem de com, amb la forma de vida actual, la memòria ens juga males passades. Amb una mica d'enginy, i treballant a favor de la naturalesa, i no en contra, podem trobar la manera que això no sigui un problema, si no tot el contrari.
Una de les maneres de superar la tendència que tenim a oblidar les coses és adquirir hàbits i rutines que ens lliurin d'haver de pensar. Per exemple és important saber portar una agenda i una llista de coses per fer, tenir sempre a mà algo per prendre notes i adquirir la costum de consultar-ho regularment. La ventatge d'aquest sistema és que pots oblidar tranquilament les coses, amb la garantia que les pots recuperar quan les necessitis. A més, si no tens el cap ocupat en pensar que has de fer això o allò o que tal dia has d'anar a tal lloc, pots dedicar-te al 100% sense distraccions a la tasca que estàs fent o senzillament ets més creatiu quan deixes volar la imaginació.
La idea dels hàbits i les rutines es pot portar més enllà. Pots estandaritzar la manera de fer les coses i el lloc i la forma com deixes els objectes. Un exemple típic és deixar les claus sempre en un punt determiant. Això no vol dir viure una vida rutinària i monòtona de fer cada dia el mateix. Tot el contrari, del que es tracta és de deslliurar el nostre pensament de totes les tasques rutinàries, per tal de poder disfrutar plenament del que ens vingui més de gust.
A vegades ens fem les coses difícils innecessàriament. Per exemple posant en l'armari de la cuina els plats que fem servir cada dia al fons de tot, mentre que davant tenim unes copes que es fan servir molt de tant en tant, o deixant el mòbil aleatòriament a qualsevol lloc de la casa quan arribem de la feina. Són coses de sentit comú.
En la literatura d'empresa es poden trobar moltes idees per ser més eficients sense esforç, per exemple es poden aplicar moltes idees del sistema de producció toyota a la vida diària. La idea per aquest post me l'ha donat un article interessant, sobre els beneficis de fer que la opció correcta en la majoria de casos sigui la opció per defecte: "Sometimes, What’s Needed Is a Nudge". (10-06-07)
El desembre passat, the Economist va fer un especial sobre el cervell. Un dels articles parlava sobre la memòria, la formació de la memòria, tipus de memòria i usos que té. En l'article es distingia entre dues menes de memòria. La memòria autobiogràfica, que és quan recordes un esdeveniment tal com va succeir, i la memòria semàntica, que és quan incorpores un coneixement més, una forma de respondre a un estímul deslligada de qualsevol cosa que t'hagi passat. Per exemple que ahir vaig sopar esqueixada és una memòria autobiogràfica, mentre que saber que si vull anar a la feina he d'agafar la Ronda de Dalt és una memòria semàntica.
Un fragment de l'article em va semblar especialment interessant:
La memòria, tal com fa notar el doctor Wilson, és com qualsevol altre cosa en biologia. Ha evolucionat per servir un propòsit i està optimitzat per aquest propòsit, que en aquest cas és reaccionar apropiadament als estímuls que un animal troba a l'ambient basant-se en l'experiència d'encontres anteriors. Això no és de cap manera el mateix que tenir una memòria perfecte de cadascun d'aquests encontres. En lloc d'això, la memòria ha de generalitzar a partir d'experiències similars i desestimar els detalls individuals. En altres paraules, a mesura que passa el temps ha de ser més semàntica i menys autobiogràfica.
I de fet aquesta és l'experiència diària de la majoria de gent. La gent gran són notables per recordar cada detall de la seva infantesa, però per ser incapaços de recordar que van fer la setmana passada. Aquesta incapacitat de recordar els detalls sovint es considera un fallo, mentre que l'anomenada memòria eidetica (o memòria fotogràfica, els seu nom més comú) sovint és admirada per la gent.
Des del punt de vista del Dr Wilson aquesta percepció probablement és equivocada. De fet, una memòria ideal reaccionaria com la caixa negra d'un psicòleg del comportament. Ha generalitzat a partir de l'experiència en un grau tal que els events individuals ja no cal que es recordin gens ni mica; només la resposta adequada per la situació. Per tant, el fet que la gent gran, que ja tenen una vasta experiència en que basar-se, no malgastin la preciosa capacitat d'emmagatzematge afegint coses que no els ajudaran en en la seva supervivència podria ben ser el resultat de l'adaptació evolutiva més que no pas un indicatiu de pèrdua de facultats.
Com hem modificat el nostre entorn i la nostra forma de vida, de manera que el que en el passat era una virtut, allò que ha trigat 4 milions d'anys d'evolució en desenvolupar-se, ara pot resultar una mancança? I què podem fer per que això no sigui així?
Més la setmana que ve. (27-05-07)
Què causa que una persona digui que sí al requeriment d'una altra persona?
Robert Cialdini és un psicòleg fascinat per la manera com les organitzacions són capaces de vendre'ns coses que no necessitem o convence'ns de fer actes que no fariem per nosaltres mateixos. El Dr. Cialdini es veia a ell mateix com una víctima fàcil de les tàctiques que adopten les organitzacions i molts cops es trobava empès a fer coses que després s'adonava que realment no volia fer. És per això que va decidir estudiar quines tàctiques fan servir els venedors i com reconèixe-les i neutralitzar-les.
Els resultats de la seva recerca són bastant sorprenents, ja que, contràriament al que podria semblar, no es tracta de tàctiques aïllades sinò de diferents formes d'explotar un únic mecanisme psicològic, que fem servir constanment en tots els àmbits de la nostra vida a l'hora de prendre decisions . Aquest mecanisme és el que anomena "fixed action patterns".
Les "fixed action patterns" són una espècie de dreceres congnitivies, que ens permeten, davant de certes situacions, prendre la decisió més adequada sense haver de pensar gaire. D'alguna manera ens eviten haver de fer constantment cadenes de raonaments molt llarges. Un exemple tonto seria "Plou, agafo el paraigües" en lloc de començar a pensar "Plou. Si surto a fora em caurà aigua a sobre. Si em cau aigua a sobre em mullaré. Si em mullo tindré fred. No m'agrada tenir fred, per tant he d'evitar de mullar-me. Per no mullar-me agafaré un paraigües."
D'alguna manera, quan et volen vendre algo, el que fa el venedor és explotar aquesta resposta automàtica en benefici seu. Com que no fas tots els passos del raonament per pendre la decisió, els venedors poden crear les condicions per tal que la resposta automàtica sigui comprar. Les formes d'explotar aquest mecanisme són 6, que es basen en 6 regles comunes a la majoria de persones: reciprocitat, compromís i consistència, vàlua social, agradabilitat, autoritat i escassetat.
Lo perillós d'aquestes regles, és que normalment són molt bones i ens permeten operar de forma eficient en la societat, de manera que hi confiem moltíssim sense ser-ne conscients, però quan es desvien són tremendament perilloses, perquè fem coses que van en contra nostra sense saber-ho. A vegades ni tant sols cal que ningú ens vulgui convèncer de res. Es pot crear una situació al nostre voltant que ens empenyi a una decisió equivocada i a partir d'aquest moment, ens hi aferrarem de mala manera i resultarà extremadament difícil que puguem adonar-nos del nostre error.
La regla de la reciprocitat diu que hem de retornar els favors. Ens crea un sentiment d'obligació futura cap a l'altra persona. És una regla universal, present en totes les cultures. La forma d'aprofitar-se'n és donar algo abans de demanar un favor. La regla pot donar a lloc a canvis desiguals. Per tal de desfer-nos d'un sentiment d'obligació, estem disposats a fer un favor molt més gran que l'inicial.
En lloc d'un favor inicial es pot fer una concessió inicial. Consisteix en començar amb un requeriment extrem, que segur que serà rebutjat i procedir a fer un requeriment més petit (que és el que realment es vol). L'altra persona pensarà que li hem fet un favor rebaixant les nostres pretensions i se sentirà obligat a retornar-lo.
Una possible defensa és acceptar els favors de bona fe, però en el moment que sentim una obligació que no és normal, que veiem que és un truco, cal pensar que no estem obligats a retornar-lo, que és una trampa, que ens estan enganyant i no sentir-nos malament per això.
Ser consistent amb les decisions que s'han pres anteriorment fa innecessari haver de processar tota la informació rellevant de nou. És suficient recordar la decisió anterior. La gent és consistent amb el que diu, escriu, pensa i fa.
La forma d'aprofitar-se'n és aconseguir que el subjecte prengui una posició favorable sobre el tema que ens interessa, que sigui consistent amb el comportament que volem que la persona desenvolupi. Aixó és més eficient quan és actiu, públic, requereix esforç i es veu com a motivat internament.
Un exemple de l'ús d'aquesta regla són les enquestes que fan abans d'intentar vendre't algo. No fa gaire el Círculo de Lectores tenia enquestadors-venedors a alguna parada de metro. El vendedor se t'acostava i et preguntava si tenies temps per respondre a un parell de preguntes. Alehores et preguntava si t'agradava llegir, quan llegies, si t'interessava la cultura, etc. Un cop havia establert que ets un gran lector, et feia una oferta que no es pot rebutjar: llibres a meitat de preu. Si durant l'enquesta has afirmat el teu interès per la lectura, el comportament més consistent és dir que sí que t'interessa l'oferta.
Aquest principi, com tots, també funciona en la vidia quotidiana. Per exemple quan una parella es casa, adquireix un compromís que es percebut per tots dos com a voluntari, requereix un cert esforç i és molt públic. Amb el pas del temps, pot ser que un dels membres de la parella canvii, que descuidi la rel·lació, que es converteixi en una altra persona i ja no sigui digne de l'afecte de l'altre. Tot i això el més probable és que l'altre membre de la parella trigui molt més temps del que per un observador extern pot semblar raonable a separar-se'n (si és que mai ho fa). El motiu és que està evaluant la situació, no des d'una perspectiva actual, si no partint del compromís contret en casar-se i tendeix a adoptar decisions consistents amb aquest compromís.
Una altra forma com opera aquest principi és pel fet que no som capaços d'evaluar una situació amb ulls nous, si no que sempre tenim en compte tot el que ha passat anteriorment. Així, si algo no ens agrada, però hi hem invertit molt, durant molt de temps, ens resulta difícil deixar-ho. Tant pot ser una feina, un objecte com una rel·lació.
Les decisions preses en base a un compromís tenen tendència a perpetuar-se perquè provoquen que la persona afegeixi justificacions a posteriori a les decisions preses. És una cosa rara. Primer decideixies que vols A perquè és consistent amb B i després comences a trobar raons per les quals A és lo millor que pots fer, independentment de B. Per exemple, els venedors de cotxes solen apujar el preu a l'ultim moment, quan el client ja està decidit, i normalment el client no se'n desdiu, perquè ja ha pres la decisió de comprar i ha oblidat que el preu era un dels elements bàsics d'aquesta decisió.
La defensa contra aquest tipus de decisions és complicada. En general es basa en escoltar més els sentiments que la raó. S'ha d'escoltar l'estòmac. Mirar el primer sentiment instintiu, abans que entri a funcionar l'aparell cognitiu, quan et preguntes: "Sabent el que sé ara, si pogués tornar enrera, prendria la mateixa decisió?"
Una de les maneres que té la gent de decidir com comportar-se en una situació és mirar que fan la resta de persones del seu voltant. Aquesta regla és més potent en casos d'incertesa, en situacions ambigües, i en casos en que existeix una similaritat entre el subjecte i la resta d'individus.
La defensa contra aquesta tàctica consisteix en vigilar les situacions amanyades, com per exemple els taulells de donatius, on s'anoten totes les donacions anteriors afegint-hi un zero a la dreta. També es important tenir una mica de criteri i pensar que no hem de fer les coses només perquè les facin els altres.
La gent prefereix dir que sí a persones que coneixen i que els agraden. Hi ha molts factors que fan que una persona ens agradi i que són fàcilment manipulables. Els principals són:
Atractiu físic. Fem més cas a les persones boniques. Aquest no necessita explicació.
Similaritat. Ens agrada la gent que és semblant a nosaltres. Si a un venedor de cotxes li dius que t'agrada jugar a golf, immediatament descobriràs que a ell també. Si li dius que estiueges a Sitges, resultarà que ell estiueja a Vilanova.
Compliments. Ens agrada que ens facin la pilota.
Cooperar i mantenir contacte en circumstàncies positives. Si tenim un objectiu comú amb l'altra persona i treballem costa per costat per aconseguir-lo, això fa que ens agradi molt més. També el simple fet de veure repetidament una persona en un entorn agradable o neutre, fa que ens hi acostumem i ens acabi agradant.
Associació amb esdeveniments positius. Aquest és perillós, perquè també funciona a la inversa. Una persona que sempre porta males notícies acaba resultant desagradable, encara que no en sigui responsable de cap manera i la feina que li correspon la faci perfectament. És per això que és bo amb els clients, estar el més a prop possible quan les coses van bé i en canvi, quan hi ha algun problema intentar transmetre'l de la forma més impersonal possible, o en tot cas, juntament amb una proposta de solució, de manera que ens associin amb la part positiva (la solució) i no amb la negativa.
La defensa contra aquesta tàctica és força senzilla. Si en un procés de negociació o en una compra penses que pel temps que fa que conèixes el teu interlocutor et resulta molt més agradable, atractiu o que li tens més confiança del que seria normal donades les circumstàncies, has de fer l'esforç mental de seprar l'oferta que t'està fent de la persona que la fa. Pensa, si aquesta oferta me la fes la persona més desagradable del món, l'acceptaria o no?
Fem cas de l'autoritat sense pensar. Especialment fem cas dels símbols d'autoritat, com ara títols, roba, uniformes o automòbils. Un experiment curiós que explica el llibre és, en un pas de vianants, fer que una persona creui en vermell. Si la persona que creua porta traje, més de la meitat de la gent que està esperant també creuarà, mentre que si va vestit informal, no creuarà gairebé ningú.
La defensa contra aquest principi és treure l'atenció dels símblos i centrar-la en l'evidència de major coneixement o experiència per part de l'autoritat.
La gent dóna més valor a les oportunitats quan n'hi ha menys disponibilitat. Les coses restringides per quantitat o temps ens resulten més atraients. Típicament les coses difícils d'obtenir són més valuoses. El principi té més efecte en coses que abans n'hi havia en abundància i passen a ser escasses de cop. També té molt d'efecte quan hem de competir amb més gent per obtenir-les, com en una subhasta.
La defensa és estar alerta al subidón emocional que es produeix en situacions que impliquin escassetat.
El llibre es centra molt en l'aplicació de tots aquests principis a l'hora de vendre, i només fa algun comentari anecdòtic de com operen en la vida diària, en les rel·lacions amb els companys de feina, els amics, la família o la parella, però ja s'intueix que són molt importants i potents i poden donar lloc a manipulacions i situacions de control d'una persona per part d'una altra bastant perilloses. Espanta una mica. (10-03-07)
Clàusula desena de la llicència (PDF) del programa iTunes d'Apple:
[...] se compromete a no usar el Software Apple con ninguna finalidad prohibida por la legislación estadounidense, incluyendo, con carácter meramente enunciativo y no limitativo, el desarrollo, el diseño, la fabricación o la producción de misiles o armas nucleares, químicas o biológicas.
Dec tenir molt poca imaginació, però se'm fa difícil pensar en quina fase de la producció d'armes nuclears podria fer servir el programa iTunes. Per distreure els treballadors?
Via: The Best Page in the Universe. (06-03-07)
Improving Psicopedagogia organitza una jornada de formació/oci per famílies per tal que els pares aprenguin a disfrutar dels fills i tots plegats millorin la comunicació i les dinàmiques familiars.
La idea és molt bona. A la web Improving formació hi ha més informació. No tinc nens, però veig els dels altres, i és evident que no tothom se'n surt igual a l'hora d'educar els seus fills i de disfrutar del temps que passen junts. Hi ha maneres més efectives que d'altres per establir una bona rel·lació pares-fills. A Improving les coneixen i te les poden ensenyar.
Ningú no neix ensenyat. Val la pena que si tens nens t'hi apuntis. I no pensis que només són coses teòriques. La Cristina té 3 nens, practica el que predica i es nota. (01-03-07)
Santa Pau. (26-02-07)
A vegades, després de sincronitzar, quan engego l'iPod i selecciono un track, en el moment de començar la reproducció es queda bloquejat i no respon a cap botó, com a la foto:
És habitual? Alguna idea de per què passa? I no, no l'he desconnectat abans d'hora. (02-02-07)
Si tens una intel·ligència superior a la mitjana - i si domines l'ús de la teva intel·ligència superior per resoldre problemes i aconseguir metes - és la premisa d'aquest llibre que estàs en perill degut a la força del teu aparell cognitiu
Hi ha el risc que, en el moment crític, el teu intel·lecte et traicioni i cometis una equivocació tant devastadora que tothom es pregunti, "Com pot haver estat tant tonto/a?"
El desastre pot prendre moltes formes. De cop i volta dius o fas algo que malmet una rel·lació, arruina una carrera, destroça un somni. De forma deliberada segueixes un curs d'acció que et farà encallar en els esculls de la calamitat personal, mentre gent menys intel·ligent es pregunta què estàs fent. "Tibes tant la corda" que al final la corda s'acaba trencant i caus en un mar de destrucció. Perds el contacte amb la gent normal i el món real en un grau tal que els rivals i la situació conspiren per humiliar-te i derrotar-te.
En cadascun d'aquests casos, la catàstrofe és auto-induïda. No falles perquè no siguis prou intel·ligent, sinò perque ets massa intel·ligent. La teva intel·ligència t'ha traicionat.
Així comença el llibre. La premisa és que la gent intel·ligent sovint és immadura i que la immaduresa porta a emprendre accions absurdes. En els molts exemples que posa, la causa de les tonteries que fa la gent no és mai la falta d'intel·ligència o de coneixments, sinò la falta de maduresa emocional.
L'any que vaig començar a estudiar enginyeria industrial, dos estudiants estaven redactant el seu projecte de final de carrera. El projecte estudiava quins factors determinen l'èxit acadèmic dels estudiants de primer curs. La metodologia consistia en fer tests de personalitat, tests d'intel·ligència i entrevistes personals. Els resultats de l'estudi mostraven que no hi havia cap correlació entre la intel·ligència i l'èxit acadèmic, però que la correlació entre la maduresa emocional i els bons resultats era molt forta.
Fa nou anys que conec els resultats d'aquest estudi (i que són de sentit comú. Segur que si li hagués preguntat a ma mare, que és professora, m'hauria dit el mateix) i he hagut de llegir aquest llibre per adonar-me que la maduresa emocional no només és clau per al bon rendiment acadèmic, sinò també per la feina i tots els aspectes de la vida quotidiana en general. (21-01-07)
He fet un test que et diu si tens un cervell d'home o de dona. Lo graciós és que en teoria el test detecta les diferències entre homes i dones, però quan mires els resultats es veu que pràcticament no hi ha diferències, lo qual posa de manifest que la majoria de teories sobre el "cervell femení" i el "cervell masculí" no són més que tòpics sense fonament.
Previsiblement, el resultat del test és que sóc un home:
On són les diferències entre homes i dones?
Sorprenentment sóc l'únic home heterosexual que prefereix les cares de les dones amb els trets femenins més marcats:
Almenys ha endevinat la meva feina:
Via un comentari a Cognitive Daily. (16-01-07)
De l'article del Carlos Ruiz Zafón al Magazine de la Vanguardia d'avui:
[...] por norma general, cuanto más inteligentes y capaces eran las personas, más dudaban de sí mismas y de sus ideas, porque las analizaban desde varios puntos de vista, y más proclives eran a reconocer y respetar la inteligencia ajena. Por el contrario, los individuos más mediocres tendían a verse a sí mismos superiores intelectual y moralmente a sus compañeros, los juzgaban a la baja y no dudaban en absoluto de su propia capacidad y de sus decisiones. Esta paradoja se traducía en una situación donde los individuos más inteligentes se convertían en elementos solitarios con tendencia a ser mirados con recelo o rechazo por sus semejantes, y los mediocres, en perdonavidas dogmáticos que se veían a sí mismos como una élite llamada a mandar y ordenar [...]
Val la pena llegir l'article sencer. Llàstima que no doni gaires dades de l'estudi al qual fa referència. Em pregunto si serà aquest pdf, del que ja vaig parlar en un post anterior. Real como la vida misma. (14-01-07)
Segons la recerca més recent la majoria de tòpics sobre la gent que sempre deixa les coses per més tard són incorrectes.
El factor determinant que fa que la gent no faci el que hauria de fer és la falta de confiança en la pròpia capacitat per acabar el que es comença. (13-01-07)
Via: Cognitive Daily. (12-01-07)
La idea del llibre és que la màxima eficiència dels treballadors s'aconsegueix quan la formació es concentra en les àrees en les que demostren un major talent natural, en les que ja són bons de per sí. Aquest principi s'oposa a l'enfocament tradicional de fer cursos i formació incidint en els punts febles del treballador.
El llibre descriu 34 temes, dels quals se suposa que 5 són els més dominants en cada persona i explica una mica en quin sentit es poden desenvolupar les capacitats de cada treballador en funció dels seus temes dominants. Hi ha una web associada amb el llibre on pots fer un test (si tens la clau) per veure quins són els teus temes dominants.
Aparement els meus punts forts són input, learner, individualization, includer i harmony. El PDF explica què vol dir cada cosa. Segons el llibre, tinc el talent clau per ser un bon manager (individualization), lo qual em fa pensar que potser el llibre m'ha agradat per això i no pel contingut.
Tot i que la base teòrica del llibre és bastant dubtosa i el desenvolupament metodològic, francament dolent, la idea de concentrar-te en el que ja ets bo sembla interessant i segur que és molt més divertit que intentar millorar en les coses que no t'agraden. (03-01-07)
Un weblog sobre empresa, enginyeria i parides vàries. Em dic Andreu Regué, sóc enginyer industrial i m'encanta l'spam: andreu@reguebarrufet.org
visitants des de setembre de 2005 contats per WebCounter
Comentaris via HaloScan
© 2004 - 2007 Andreu Regué Barrufet · Fet amb Blosxom · RSS
